今回の「人材危機」の原因は、ITの社会的位置の変化である。変化は、当然ながら日本だけでなく世界中で起きつつある。グローバル化、フラット化、Web2.0などの言葉で語られるものは、この社会的地殻変動の一側面であることが多い。IT最先端国米国が、その変動を乗り切り、さらには利用する戦略・方策を立てていることは当然ともいえる。そして、インド、韓国、中国、さらにはドイツなどでも、この地殻変動を意識した人材育成の国家的対策が採られている。これら諸国の動きを経団連や総務省による調査資料11、12）をもとに説明する。そして、その後、2-2で説明したようなイノベーションを起こす人材としての高度IT人材という視点からは、おそらく世界最先端の人材育成拠点の一つと思われる、米国、Stanford
大学、d.schoolの事例を紹介する
3-1 世界の高度IT人材育成 -米国を中心として-
大学の独立性が高い米国では、IT人材育成は各大学や大学の集団・学会・企業に任せられてきた。その中で質量ともに極めて大きいIT人材を生み出し、また世界のIT人材を引き付けてきた。サービス・サイエンスという用語を世界に広めた、いわゆる「パルミサーノ・レポート」13、14）をまとめた Council of Competitivenessも政府機関ではなくNGOである。米国においては産学官のすべてが自発的に協調して人材を育成している。
連邦政府におけるIT人材については1996年のクリンガー・コーエン法により、政府機関にCIOが置かれることとなり、そのCIOたちが自発的・非公式にCIO council を形成した。そして、現在は政府組織であるCIO council により CIO university というバーチャルな CIO養成機関が運営されている。この「官吏養成のための国立大学」は、すべての人々に開かれており、卒業生は企業などのCIOとなることも想定されている。
また、産業界の人材に目を向ければ、米国の教育機関からMicrosoft、Apple、Yahoo、Googleなどの革命的IT技術者かつ創業者・CIOである超高度IT人材が輩出している。これらの高度IT成功者たちには、大学や大学院を中退して起業したものが多い。研究者の間では「教育軽視研究偏重」の評価があるStanford大学計算機科学科からも Google の創業者たちをはじめ多くの高度IT人材が生まれている。米国においては、CIO university のような官製の人材養成機関は言うに及ばず、一般の大学・大学院教育の場が高度IT人材育成の場として機能している。そして、その歴史の自然な発展として、後に紹介する d.school などでの、高度IT人材を超えた、高度イノベーション人材の育成の体制が米国の各地で着々と形成されつつある。
その米国の主要オフショア先であるインドでは、科学技術動向2007年9月号15）で報告したように、インド人材開発省と企業団体であるNASSCOM による共同の取り組みが行われている。インドのIT産業の進化スピードは凄まじいため、下請け的性格が強い現状を打破して、インド企業が米国や日本の企業における開発の主役となる可能性も否定できない。
また、IT産業が、インドほどはその経済の中で重みを持たない中国や韓国においても、国策として人材育成が進められている。韓国における独立した新大学であるInformation and Communication University（ICU）や、中国のソフトウェア学院（既存大学35校に設置）などがそれである。インド・中国に比較し日本に情況が近いドイツにおいても、ポツダム大学にSAPの創業者の一人、Hasso Plattner の寄付により設置された HPI Hasso Plattner Institute において、同様の高度IT技術者教育が行われている。
実は、このHPIポツダムには、姉妹校がある。それが我々が、現在最も進化した高度IT人材育成機関とみなすHPI d.school at Stanford である。
3‐2 HPI d.school at StanfordとT-型人間
情報産業が、その国家の競争力の根幹の一つとなっている米国では、必要な「新しい人材のタイプ」が広く議論されている。その呼び名はまちまちだが共通の性格をもっている。それはエキスパートであると同時にゼネラリストである、という矛盾的な能力を持つ人材であり、ゼネラリストとしての横断的知識をT-字の上の横線、特定の分野のエキスパートとしての知識をT字の縦線に例え、T-shaped
peopleと呼ばれることが多い。ここでは、これをT-型人間と呼ぶ。専門分野は一つでは足りず、少なくとも2専門分野を持つπ-型人間でないといけないという議論もあるが、呼び名は別として、T-型人間のような人材がイノベーションを起こすことが、これからの競争力の源泉であるという考え方が広まりつつあり16)、それが2-2節の我々の主張の根拠の一つとなっている。
実はT-型人間という概念は古く、社員にゼネラリストであることを期待する日本企業では「常識」になっているともいえる。トヨタ生産方式の「多能工」の概念では縦棒が何本もある。これは日米を問わず古びたポピュラーな概念なのである。しかし、最近になって、その古い概念が、ITやイノベーションに関連して新たな概念であるかのように語られるようになった16、17）。なぜだろうか？
現在語られている T-型人間は、過去のT-型人間に似ているが、異なったものなのである。多能工が象徴するように、過去のT-型人間は、機械工学、電子工学などの専門分野のいくつかを、縦棒として習得し、その上に横棒を「載せる」ものだった。強調点は「複数の縦棒」にあったといえる。上に載せる横棒は現場で身に着けるものであり、大学などで教育するものではなかったし、むしろ個人的人格形成の問題だった。
しかし、現在のT-型人間は、教育のプロセスを無視して言えば注2）「横棒が先にあり、その横棒を利用して、各時点におけるニーズを見極め、自ら下の方向に新しい縦棒を伸ばす」ような人材である。横棒は長い年月をかけて個人が作り出すものではなく、若い人材のキャリアの初期に、Stanford大学
d.school のような教育機関において「メタスキル」として教えられるものなのである。T.Brownは、T-型人間を次のように説明している16）。
「あなたがやるように」世界を探究する人、そういう人材が必要なのだ。それがT-型人間である。T-型人間は機械工学や産業デザインなどの縦棒としての基本スキルをもつ。しかし、彼らは、人類学のような他スキルに枝を伸ばすことができて、それを身につける、ということに情熱を持つ(empathetic)のである。彼らはアイデア(insight)を多くの異なった見地から検討できて、普遍的ニーズに向かうような（アイデア創造の）行動パターンを認識する能力を持つ。これが求められているもの、つまり、アイデアを生み出すためのパターン、である。
括弧の中の「あなた」は企業のトップや開発チームを率いるリーダーとしての「あなた」であり、この文章のT-型人間は、最上位のトップ人材ではなく、そのような人材に協力する、次のレベルの人材である。しかし、これは自分と同じように考えるT-型人間を雇え、という文章であったためであり、T-型人間は、最上位のトップから、中堅上位程度までに適応すると考えるべきだろう。いずれにせよ、新T-型人間の能力は容易に持てるものではなく、それを持つことができる人材の数は限られる。
そのようなT-型人間を育てる教育コースが、米国のあちこちの大学で設立されつつある。その一つが、Stanford 大学のHPI d.schoolである。これはドイツのHPIと同じく、Hasso Plattnerの寄付により設立された教育機関である。正式名は、HPI Hasso Plattner Institute of Design at Stanford だが、通常 d.school と呼ばれる。
ドイツのＨＰＩはソフトウェア生産の方法を教える従来の意味でのIT人材育成の場である。しかし、米国のHPIは、そうではない。d.schoolは機械工学科の一部であり、創設の中心人物は、米国のデザイン会社IDEOの創設者で著名なデザイナー・イノベーターであるDavid Kellyである。
我々は、2008年3月に、Stanford大学d.schoolを訪問しT. Winograd教授の“Agile Aging”というセッションを見学した。同教授は、d.school の中心メンバーの一人であり、ITにおける「デザイン」の重要性18、19）を時代に先駆け80年代中葉に提唱した著名なIT研究家である。
セッションの時間は決まっているが、学生や教員は三々五々と集まり、また去っていく。セッション中、参加者は、議論をし、プロトタイプを組み立て、現役のデザイナーや起業家である外部教員の話に耳を傾け、あるいは“Agile
Aging”のテーマである「軽快な老後生活」の意味を聞き出すために高齢者のインタビューを行っていた。3〜4名からなるチームが4〜5班、大部屋のここかしこで、このような活動を並行的に進めていた。教員は5〜6名であり、一個のチームに貼りつくものから、Winograd教授のように、チームからチームを渡り歩くものまでまちまちであった。
学生たちは、それぞれの専門と所属を持ち、d.schoolにはStanford大学の様々な学部から集まり、T-型人間の横棒を学んで帰っていくのである。「軽快な老後生活」のための技術を開発するというプロジェクトに参加していても、その目的は福祉ではないのであり、それは単に横棒スキルの習得のための一つの例題にしかすぎないのである。実際、d.school の「大部屋」に転がっているホワイトボードや、メモを観察すると、すべてアイデアの構造を示すものや人々と製品のインタラクション、人々と人々のインタラクションに関するものばかりであった。つまり、主眼は各分野の枠を超え多くの分野に共通する「アイデア創造のプロセス」であり、プログラミング、電気通信、福祉などの専門分野の知識ではないのである。（縦棒としての専門知識は学生の本来の所属で教えられる。）
現代のソフトウェア工学では、ハードウェア、ツール、方法論の進化のおかげで、デジタル・コンピュータのためのプログラムを書いて、それを実行させるというタスクの重要性は相対的に低くなっている。その代わりに重要性を増してきたのが、プログラムより上流の要求開発、モデリングなどのタスク、Winograd 教授の用語を借りればシステムの「デザイン」なのである。このような状況で「ITシステム構築」を行う際の最重要の課題は、環境（システムをとりまく現実世界）における事物の関係を抽象的に理解し、その中でシステムが最大の効果を発揮するためのシステムの構造と配置と環境とのインターフェースを描き出すことなのである。
そして、そのためのスキルは、機械工学、システム工学、生産工学、経営学、そしてソフトウェア工学などにおいて、驚くほど似通った形をもっている。それを学ぶことが、 Brown がいう「アイデアを生み出すためのパターンを知ること」なのである。そして、IT分野においては、物理的実体が希薄あるいは無いために、この「共通パターン」の部分が、他分野に比較しても特に重要となると考えられる。つまり、従来、それがITの本質だと思われていた電子装置としてのコンピュータにプログラムを実装する部分は、多くの「特殊技術領域」の one of them となり、これらすべてに共通するものが、ITシステム開発の本質となっているのであり、それがIBMがソフトウェアを超えて、サービスの世界に踏み込もうとしている理由であり、Winograd教授や Plattner 氏自身（d.schoolの教員を務めている）のような ITの大家が、ソフトウェア教育機関ではないd.schoolでT-型人間の育成（nurture）に取り組んでいる理由なのである。
T-shaped peopleのTの縦棒は無数にある。ITにより、アイデアがバーチャルなサイバー空間における既存資源の組み合わせで実現できるようになり、しかも、その既存資源が Webなどを通し30年前には想像さえできなかったほど容易に入手できる現代では、ある目的をもったプロジェクト実行のための「最適解」を求めるなら、どれとどの縦棒を利用すべきかということをプロジェクト開始前には予測することが難しい。組み合わせのオプションが極めて多様であり、さらに技術革新のスピードが速いため、プロジェクトの途中でさえ使える縦棒の集合がどんどん変化するからである。
そのような状況では、縦棒の能力をあらかじめ用意しておくことはできず、必要なときに必要な縦棒を伸ばすための「幹」としてのTの横棒が、最重要スキルとなる。これは「染み出し現象」により、多くの「専門分野」に適合するのであるが、特定の装置・材料などの実体を持たないIT分野においては、他の領域より、さらに妥当するのである。
つまり、「情報分野」と呼ばれていた分野のT-型人材は、「情報技術者」でありながら、「情報」を超える人材でなくてはならない。それが我々が意味する「高度IT人材」であり、世界の最先端では、そのような人材が必要とされ、実際に、その「育成」の試みがなされているのである。
もちろん、このような人材の育成は不可能と思えるほど難しい。それは従来の意味での教育ではなく、育成(nurture)なのである。Tの横棒は科学技術動向2006年10月号4）で著者が指摘した、明治時代の外国人帝大教授、ベルツが強調した「教室では教えることができず、我々（お抱え学者たち）から直接に学びとってもらうしない科学の各分野の背後に潜みそれを支えるギリシャ以来の精神」と似通ったものと言えるからである。しかし、そのような人材こそが競争力の要だとしたら、どれだけ困難であろうともそのような人材を育成するしかない。だから、d.schoolでは、通常の教育システムからは異様と見える方法を取りながら、T-型人間の育成が試みられているのである。
そして、今、この「育成システム」が米国からドイツに移転されようとしている。2008年3月に、ソフトウェア工学の教育機関だったHPIの中に、d.schoolが開校されたのである。Winograd教授によれば、Plattner 氏は「デザイン」能力の欠如によりドイツの産業が凋落することを憂慮しており、シリコンバレーの人々が潤沢に持つ「デザイン」のセンスをドイツに移植するために、スタンフォードの d.school を作ったのだという。d.schoolにおける育成ノウハウの数年の蓄積の後、Plattner 氏は「デザイン」の精神をドイツに移植しようとしているのである。
5‐1大学院新コース：文部科学省と経団連の試み
IT分野を担当する省庁は、経済産業省、文部科学省、総務省である。今回の政府の高度IT人材育成の動きの一つの特徴は、これら関係省庁を、いわゆる
e-Japan 構想の一環として内閣官房IT戦略本部が調整・リードしようとしている点である。ただし、IT戦略本部は戦略を担当するのであり、その実施は、経済産業省、総務省、文部科学省の三省にゆだねられている。この内、経済産業省、総務省では、研究会の活動が主であり、実質的な人材育成の政策の実行は、主に文部科学省が行っている。
その内で特筆すべきが、文部科学省高等教育局専門教育課によって実施されている「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」である。このプログラムは平成18年度から始まった事業であり、2006年に公募が行われ、26件の申請から、6拠点（筑波、名古屋、大阪、九州、慶応の各大学と、各2〜8程度のその連携校）が選考された。また、19年度にはセキュリティ分野の人材に重点を置いて公募が行われ2件が採択されている。前者は1拠点年間1億円程度の補助金が4年間継続で交付される。後者では年間8千万円程度がやはり4年間交付される。
このプログラムは大学院修士課程レベルでの人材育成を目指しており、各拠点において、従来の修士課程と異なるトラックとして技術者育成コースが組まれ、平成19年度に第一期生の教育が始まり、現在は2年次目の教育の実施が進んでいる情況である。
我々は、これらの拠点のうち、九州大学大学院「社会情報システム工学コース」と、筑波大学大学院「高度IT人材育成のための実践的ソフトウェア開発専修プログラム」の2拠点を選択して取材した。この2拠点の他にも、「産」と「学」の新しい連携の仕組みOn the Job Learning（OJL)を提案し、「学」主導で、産学の連携を積極的に推進している名古屋大学大学院の取り組みなど、注目すべき拠点は多い。しかし、我々が選んだこれらの2拠点は、経団連「高度情報通信人材育成プロジェクト」も推進するコースであり、経団連からの講師派遣のサポートを受けるなど「産」からの「学」への関与が際立っており、この点であるべき未来像への良いテストケースであると思われる。（文部科学省と経団連のプロジェクトの関係であるが、九州大学と筑波大学が経団連のプロジェクトとタッグを組んで、文部科学省のプログラムの公募に応じた、と考えればよい。）
| 演奏としてのプログラミング：我々は ITの競争力のポイントはプログラミングからデザインに移行していると論じた。しかし、世界最先端IT企業であるGoogle は社員の能力として、プログラミングを強調することで知られる。これは矛盾していないのだろうか。実は真にイノベーティブなシステム開発ではプログラミング能力は非常に重要である。どう作ってよいかもわからないような革新的なソフトウェアを作り出すとき、自身がプログラマであれば、新しいアイデアを得たとき、すぐさまそれをプログラムにして試してみることができる。これは、ピアノを弾ける作曲家ならば、新しい旋律が頭の中に響いたとき、それを実際に演奏して確認できるのと同じことである。Googleが求めているのは、実現できる革新的アイデアである。例えれば、それは美しい新曲であり、社員には、作曲能力を支える演奏力を要求しているといえる。日本発の検索ベンチャーとして知られる、（株）はてなの近藤社長は、そのブログで京都大学工学部情報学科を卒業しても Googleの採用試験に落ちるという話を紹介し、東京大学と比較し、これを京都大学工学部情報学科でのプログラミング教育の手薄さのためかとしているが25）、そのプログラミング能力とは、このような創造性を支えるプログラミングと考えるべきだろう。 |
5‐2 九州大学と筑波大学の事例-産学官の連携-
「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」による新コースの位置づけは、各拠点ごとにおいて一様ではなく学生のコース参加の形も拠点により異なる。しかし、違いはあるものの、2コースとも経団連の人材育成チームが、事前にカリキュラムなどの設計を行ったため、その教育システムは類似している。これら2コースの最大の特徴は、経団連関係企業から派遣された常勤教員による、Project
Based Learning（PBL)を教育の中心においている点であり、その概要は、おおよそ次のようである。
(1)修士１年前期：入門用のPBL教材を使いプロジェクトの進め方を学習。
(2)修士１年後期：実際に「顧客」と開発テーマを立ててPBLを実施。プロジェクトによっては、現実の企業や大学の部局が顧客となり、開発されたものが現実に使用されることもある。
(3)教員がプロジェクトマネージャ（プロマネ）役を務める。
(4)「顧客」、「プロマネ」が意図的に「困難・障害」を発生させる。
(5)企業などの社会人との交流に力点を置いている。たとえば、企業からの講師のオムニバス的派遣による講義を実施していたり、学外、特に企業からの参加を前提としたPBLの成果発表会を設定している。
(6)学生がカリキュラム改善の場に参加するシステムをもうけている。
(7)コース独自のPC環境、学生自習用書籍、研究室（作業場、工場、工房）の提供している。
現在はまだ2年目に入ったところで、これらの成果を評価すべきときには来ていないが、プロジェクトの中には、すでに特許出願が行われた事例や大学キャンパスにおける電子鍵運用方式として採用が検討されている事例が出てきている。また、成果物のドキュメントには、現実社会での小規模なシステム開発の相当数より品質が高いと思わせるものが含まれている。これらは開発方法を半年学んだだけの院生たちが、その後の半年で達成した成果としては高く評価できるものである。これが修士の１年目の取り組みであり、また、学部でPBL
に該当する教育を全く受けていなかったことを考慮すると、短期間に十分満足できる水準の成果が得られていると言えるだろう。
人材が育っていない日本でも潜在的には人材は存在し、教育方法さえ工夫すれば、図表1、図表2の分類で言えばソリューション系のプロジェクトマネージャクラスの人材は十分育つだろうということを、これらのコースは証明していると考えられる。
5‐3 大学院新コースの課題と発展性
上記2大学の新コースの課題を挙げるとすれば以下のようになる。
1.「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」終了後に、コースを維持できるか。
2. 中長期的に、現在の教育水準を維持できるか。
3. 類似の人材育成を、少数の拠点のみならず、他の大学に展開していくことが可能か。
4. プロジェクトマネージャクラスの人材は確かに育つだろうが、2-2で述べた「超」がつくようなトップ人材の養成ができるか。
などである。次に、これらの内の1〜3を検討しよう。
1のコースの継続性についてであるが、本プログラムの選定条件として、「補助期間終了後、自立的かつ発展的な運営が行われることを前提とした上で、事業期間を含む10年間の計画が明確であること」とされている注3）。現場からは不安の声もあったが、各拠点ですでに何らかの計画があるべきなのだろう。また、人材育成の調整役である内閣官房IT担当室からも、教育においては継続性が重要性であるから、これを継続すべきだとの意見があった。各拠点の努力を期待したい。また、国はその努力に応える予算措置などを配慮すべきであろう。
2と3に関しては大きな問題がある。九州大学および筑波大学の2事例では、PBLを実際に維持しているのは、経団連所属の企業から派遣された常勤教員たちであり、実際の講義や演習のほとんどは、彼らのみで運営している状態である。つまり、これらのコースでの教育は、従来の大学の力ではなく、主に外部から一時的に導入された力により実施されているのである。
企業からの講師派遣が定常的に定着すれば、産学連携を深める上で好ましいが、今のところ継続的に運営される保証はない。また、産学の継続的連携により現在のコースが恒常的なものになったとしても、産業界からの講師派遣に依存する現在の状況をそのまま全国展開することは不可能だろう。一方、名古屋大学大学院のOJLコースでは、企業との連携はあるものの教育の主体は大学の教員が担っている。日本全体で情報人材が必要とされる規模を考えるとき、名古屋大学の形態の方が現実的だろう。ただ、既存大学の教員の中に、九州大学や筑波大学のようなPBLレベルを実施しえる教員が必要数だけいるかという点に疑問が残る。
5‐4 先行事例からの示唆
この「現在の大学教員が九州大学や筑波大学のようなPBLを実施しえるか」という問題を考える上で重要な存在が、函館市にある、公立はこだて未来大学での事例であろう。公立はこだて未来大学は、芸術系の要素を取り込んだ工学教育を行っているユニークな公立大学であり、実験室も「工房」と呼ばれている。この大学で、従来から、学部3年生に対して、筑波大学、九州大学大学院の新コースに近い形のPBLが実施されているのである。
公立はこだて未来大学のPBLは、その立ち上げの時期には、九州大学の新コースを主に支援している新日鉄ソリューションズから支援を受けている。しかしながら、現在は、企業と連携はするものの、大学人により運営されている。しかも、PBLが学長以下、教員団の積極的支持を得ているという大きな特徴をもっている。PBLが各研究室の運営にプラスとなるという意識が教員組織に共有されており、さらにPBLの成果を各研究室の研究支援に結びつける工夫がなされるなど、PBLを大学教育に融合させる試みが継続的に行われているのである。このことは、現在の先導的ITスペシャリストプログラムの継続性と、全国への展開を考えるとき極めて重要であろう。
5‐5 ナショナル・センター構想
経団連は、現在、九州大学、筑波大学を始めとする先導的IT人材育成のためにナショナル・センターを設置することを提言している23)。これは前記の「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」のような取り組みを、より安定的で継続可能な形にするため推進体制を国家戦略とし、ナショナル・センターという組織を梃子として、ようやく我が国でも立ち上がり始めた実践的IT人材教育の全国的展開を目指そうという案である。また、実験の場として、ナショナル・センター内に融合型専門職大学院を設置することを提案している。
ここで言うナショナル・センターとは、具体的には以下を担うものとされている。
1.実践IT教育に関する研究
2.モデルカリキュラムの策定と推奨
3.全国の大学と支援企業のコーディネーション・ハブ
4.教育アセットマネジメント
5. Faculty Development
このようなナショナル・センターは、「先導的IT スペシャリスト人材育成推進プログラム」の成果や公立はこだて未来大学における「継続的PBL実施」のマネジメント・メカニズムなどのノウハウを、十分生かすことが望ましい。全国の関係大学の幹部や教員が、センター付置大学院を一定期間訪問することにより、上記のノウハウを身に着けることができるようにする、あるいは、ナショナル・センターにコンサルティングのシステム、例えば教育拠点に出向いて新教育システムの構築をサポートするようなシステムを構築する、などの案が考えられる。このようにできれば、現在はわずかな拠点に限られている中堅IT人材育成の全国展開は、それほど難しいことではないだろう。大学が変われば、中堅人材の育成・教育という問題は、大幅に改善できると思われる。文部科学省高等教育局専門教育課では、「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」の各拠点において得られた多様な成果を、より効果的・効率的に普及展開するための、「拠点間教材等洗練事業」の実施を各拠点に求めており、予算措置を伴う拠点間教材等洗練事業も始動しているが、ナショナル・センターが設置されれば、このような事業も容易に達成できるだろう。
5‐6 超高度IT人材育成の問題
しかし、このようなナショナル・センターの設置だけでは5-3の問題4の解決にはなっていない。九州大学・筑波大学などのPBL中心の教育により、プロジェクト・マネージャなどの中堅人材は、育つであろうが、現在、本当に必要なのはCIO、あるいは、それを超えるような超高度IT人材である。そのような層が、PBL中心の教育だけで育つかどうかには大きな疑問がある。
我々は、その懸念を経団連チームに伝えたが、それに対しては、まだ1年目であるため、そう見えるがターゲットは、さらに高いという説明を受けた。実際、PBLと並行して実施されている経団連関係者による九州大学のオムニバス方式の講義は、企業CIO養成を強く意識したものであった。また、PBLの中には、グラミン銀行をテーマとして、バングラデシュの技術者との連携で実施するプロジェクトもあった。このようなテーマを設定して実施することは、まさに我々がその必要性を強調する超高度人材がなすべき仕事である。現段階では、教員側が用意したテーマに学生が応じたという形のようであるが、まだ1年目である。このようなテーマを自ら提案するような学生が育つよう、大きな期待をもってその行く末を見守っていくべきだと考えている。
「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」は、始まってまだ1年目の段階で、企業や組織のトップを要請するようなレベルの教育の成果を問うことは無謀であろう。すでに説明したように、それらの人材が目指すべきT-型人間像とそのスキルは容易に捉えることができないものである。「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」の本当の成果がわかるのは、このコースに参加する若者たちが社会の中心で活躍するようになる時期を待たねばならない。この重要な試みの将来を予想し、追跡するため、我々は引き続き継続して調査することを計画している。
しかし、世界の変化は、我々を待ってはくれない。新コースが一巡し、その成果が見えてから次の行動を起こすのでは遅いように思われる。「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」の貴重な実験と同時並行して、ナショナル・センターでは、真に高度なIT 人材の教育も実施されるべきであろう。真に高度なIT人材の教育が、「先導的ITスペシャリスト人材育成推進プログラム」参加大学などの主体的活動を中心として、それを主導する内閣官房IT戦略本部の強いイニシアティブのもとに実現されることを望みたい。
5‐7 社会の変化が必要：「社会問題」としての「IT人材問題」
しかし、IT人材の問題は、今まで論じてきたような「学」の改革だけで解決できるわけではない。IT人材問題は、教育問題に留まらず、出口としての産業界を含む、日本の社会構造に起因する問題である。「原因」と「結果」は複雑にカップリングしており、実は「結果」が「原因」でもある。IT人材問題は、人材の「生産地」の問題を改善するだけで解決できるような単純な問題ではないのである。
大学教育が今のような形である理由は、長年において、それが産業界の多くの部分にとって都合の良いものであったからであろう。本当に都合が悪ければ産業界はもっと早く腰を上げたはずだ。山下たちが参考文献11)で認めているように、日本の大学の情報系学科が基礎研究偏重に傾いたのは、教育は企業で行うというバブル崩壊ころまでの企業のスタンスに、それがマッチしていたのが一因だろう。著者も、企業の人事担当者から、そのような意見を何度も聞いた経験がある。最近になって経済産業省と文部科学省の「産学人材育成パートナーシップ」が発足するなど、この「慣習」に変化の兆候がみられる。人材育成の大学教育が変わるとき、同時に人材を受け入れる産業界や社会にも変化が必要である。我々は取材を通して、このことを強く印象付ける事例を見た。九州大学の学生をインタビューした際に、就職活動のため訪れた企業で、コースの話をしたところ、それは新人教育でやることだから、必要ないといわれ、非常に落胆したという話を聞いた。筑波大学でも、PBL発表会で同様な企業からのコメントが出され、ここでは学生が強く反論し、企業の質問者をたじろがせたという。また、公立はこだて未来大学では、学生が良いIT企業に就職しても、IT企業での業務を理解できない親がそのことを評価しないという悩みを聞いた。良い人材を生み出しても、それを受け入れる企業や社会の意識が変化しなければ、優秀な若者を潰すこととなる。人材育成の大学教育が変わるときには、同時に人材を受け入れる産業界や社会にも変化が必要である。ごく最近になって経済産業省と文部科学省の「産学人材育成パートナーシップ」が発足するなど、従来の慣習には変化の兆候も見られる。
高度IT人材育成を日本社会に定着させ、日本がイノベーションで諸外国と対抗できるためには、法律・習慣などを含む社会構造の変更が必要である。では、その変化を実現するのは、誰だろうか？このような変化が起きるとき、社会の大きな担い手である企業の役割はもちろん重要である。しかし、そのような変化を促すためには、法律を変えることも必要となる。近年の科学技術政策は法整備と密接に関係している。例えば、欧米ではベンチャー型の企業形態をサポートするために、LLCという企業形態を実現させるための法整備がなされた。また、特許法を強化すると、イノベーションが起きなくなるという数理経済学の研究結果もある。世界の知識をすべてスキャンしようとするという Google Print (Google Book Search)の計画の前に立ちはだかったのは、ライバル企業ではなく、著作権の問題であった。
これらの事例を考えれば、我々の意味での高度IT 人材、イノベーションを引き起こす人材、すなわち、T-型人材は、ロビー活動などの政治的活動を、その開発プロジェクトの一部として行える人材であるべきである。そういう人材が企業トップである可能性は当然として、政治家・官吏・NGOやNPO などのトップの中にも、そのような能力を持つ人材を確保すべきなのではないだろうか。我々は、高度IT人材育成を外部から阻む問題を解決するのも、やはり高度IT 人材であろうと考える。
日本のIT人材育成の深刻な問題と、それを引き起こした世界の変化について論じ、また、この問題を改善しようとする産学官の試みについて論じてきた。これらにもとづいて、あるべき政策についてまとめる。
6‐1 先進産業国家として生き延びるためのIT育成
IT先進国米国では、サービス・サイエンス、T-型人材などの新概念により、従来の狭い意味でのITを乗り越えるITが乗り越えていく兆候が、其所此所にみられるようになっている。インド、韓国、中国などの新興IT産業国家では、まだその段階には入っていないようだが、人材育成メカニズムが産学官をあげて確立されており、また、これら諸国が米国を手本としていることを考えれば、それらが米国と同じ高みに向けて登り始めることは時間の問題だろう。
翻って日本においては、従来型IT人材の育成さえ十分に機能しておらず、IT業務のオフショアが進み始め「IT鎖国の終焉」と、それに伴う、弱体ITベンダーの窮地が語られ始めている。すべてのIT業務を「内製」する必要はないが、2節での議論が正しければ、IT分野の人材育成を全く諦めることは、その他の多くの産業分野に大きな負の影響を与える可能性が高い。日本がIT産業で米国と互角なレベルに達することは無理であっても、少なくともIT以外の産業の競争力維持のために、高度IT人材を育成しなければならないだろう。80年代、我が国は第5世代コンピュータプロジェクトにより、ITの世界でトップに出ることを目指したが、現在求められているのはトップに躍り出ることではなく、世界の水準から滑り落ちないことである。
したがって、高度IT人材育成は国家的な急務かつ最重要課題である。大学のみ、産業界のみ、あるいは政府の一省庁のみが成すべきこととして位置づけてはならない。国の未来に関わる高度IT人材育成は、内閣のIT戦略の最重要課題として推し進めるべきである。官邸が、本稿で提案したような意味での高度IT人材の不足を国家の危機と捉え、強力なイニシアティブの元に、この危機に対処すべきである。この点において、内閣官房IT担当室が、人材育成のイニシアティブを採ることは自然である。そして、学や産、そして、文部科学省などの関連省庁は、官邸のイニシアティブの元、人材育成の実質を担うべきである。
6‐2 新人材育成システムのあり方
日本の大学をドラスティックに変化させることは難しい。必要とあらば、新しい教育システムを、既存の大学システムから切り離すことも考えるべきであろう。可能な一つのオプションとしては、例えば経団連が提案するナショナル・センター付設の大学院を私立大学にし、より自由性をもたせる。さらには、韓国で行われているように、それを米国の大学の分校として位置づけ、国内の学位ではなく、米国の大学の学位を発行するということも考えるべきである。
6‐3 従来のIT分野の「外」に教師を求める
このような従来の教育システムの枠にとらわれない発想を行えば、現在の手詰まり状態を一気に解消できる可能性もでてくる。狭い意味のITの概念を広げ、T-型人間の育成を考えるならば、必ずしも教師がIT分野の専門家である必要はない。例えば、米国d.school は機械工学科の教育機関であり、工業デザイン部門の教員なども多い。つまり、狭い意味でのIT分野に限らず、広い意味でのデザイナーを育成するという意味では、国内にも教員人材は少なくない。
また、それでも国内に教師を求められないのならば、海外から教師を招聘すればよい。教師候補の不足という問題は一期に解決できる可能性がある。たとえば経団連が提案するナショナル・センター付設の大学院は、米国連邦政府のCIO養成機関であるCIO University のようにバーチャルな大学とし、T-字型育成を希望する優秀な学生にチューターをつけることで、企業・大学の枠を超えて、また国境も超えてT-字型スキルの養成を行う場を提供するという方法が考えられる。チューターの役割は、学生の適性を考慮して、日本の各分野・各地あるいは世界中から的確な教師を見つけ出し、その教師のもとで学べるようアレンジすることである。例えば、年間百名程度の選りすぐられた学生・企業人・公務員・大学人などをナショナル・センター付設の大学院の学生とし、大学・企業・公的研究機関・政府機関・NGOなどの組織を問わず、また国の内外を問わず、優れた教師に、その教育をゆだねるのである。
もちろん、このようなシステムは、旧来の日本の教育システムと齟齬をきたす可能性があり、反対意見も多いであろう。それを乗り越えることができるのは、現在の危機感を十分に認識した官邸・政界・関係省庁と、その支援を受けた産業界や一部の大学の主体的な動きなのではないだろうか。
6‐4 産業界の役割
IT人材育成の対策において、現在、もっとも能動的に活動し、周囲へ影響を与え続けているのは経団連であろう。米国、韓国、インドなどの人材育成機関では「産」の存在が大きいことを考えれば、我が国でも「産」に大きな期待をかけるのは自然なことである。経団連の動きを国は積極的に支援し利用すべきであろう。また、経団連には、高度IT人材育成を次代の日本の繁栄に関わる重要な国家的事業と認識して積極的に「利用される」ことを望みたい。
現在、IT産業、特にソフトウェア産業は「3K職場」とさえ呼ばれ忌避されている。高度IT人材を生み出す仕組みを作れたとしても、その人材が働くべき職場が3Kでは、若者たちは見向きもしないだろう。製造業のソフトウェア技術者には、「日本の企業では未だに『メカ・エレ・ソフト』と言い、『機械＞電気・電子＞ソフト』という身分制度がある」と嘆くものさえいる。このような意識の改革や、重層的な下請け構造の解消など、ソフトウェアを中心とするIT技術の地位向上を日本社会全体で取り組む必要がある。そして、その取り組みの中心にあるべきは、IT人材を処遇する「産」であろう。経団連を始めとする産業界が日本社会の意識改革と産業構造改革の音頭取りとなることを強く望む。また、政府は経団連などの民間の動きを力強く支援すべきである。
6‐5 行政・政治・メディアの高度IT人材の必要性
最後に、内閣官房、総務省、経済産業省、文部科学省、経団連などの構想・提案や人材育成プログラムを検討して、一つ大きな懸案として浮かび上がってきたことを指摘して、この稿を終えたい。これらの構想やプログラムにおいては、育成する人材のターゲットとして、ほとんどすべての場合、産業界が想定されており、米国のCIO
universityにあたるような政府・地方政府におけるCIO人材の育成についての言及が、ほとんど無いのである。5-7で論じたように、日本におけるIT人材問題は社会問題なのであるから、それを真に解決するには、政府組織やさらには立法の場においてITを真に理解する人々が必要である。また、ITについての正しいイメージを国民が広く持つためにはITを深く理解するジャーナリストも必要である。日本の新聞報道におけるIT関連記事の品質は信じられないほど低い場合があり、その一因として、情報学科卒業者がマスコミに就職することがまれであることが指摘されている。これに反して機械・電気電子分野では、一定数の人材がジャーナリストの道に進むため、的確な記事が書かれることが多いという意見がある。産業界のみならず、政界、官界、報道で活躍する高度IT人材も、日本の将来を考える際には、考慮しなくてはならないのである。
